Der Vertriebsplan im CRM beruht auf Deals

Was das CRM wissen muss, um einen Plan zu bilden

Ein automatischer Plan beginnt nicht mit einem Bericht, sondern mit einem klaren Vertriebsprozess. Es muss festgelegt werden, was als Anfrage gilt, wann daraus ein Deal wird und welches Ereignis einen Verkauf bedeutet. Wenn Mitarbeiter unterschiedliche Ereignisse gleich benennen, lassen sich ihre Ergebnisse schwer vergleichen. Einigen Sie sich zuerst auf die Erfassungsregeln und übertragen Sie sie dann ins CRM.

Legen Sie gesondert das Ziel fest, mit dem Sie das tatsächliche Ergebnis vergleichen. Das kann der Umsatz sein, die Zahl abgeschlossener Deals oder eine andere Größe, die das Team wirklich zur Steuerung nutzt. Anfragen, Terminbuchungen und Zahlungen gehören nicht in eine Kennzahl: Sie zeigen verschiedene Teile der Kundenreise. Geben Sie für jede Kennzahl an, woher die Daten stammen.

Ein Plan nützt dann, wenn er sich mit den Handlungen des Teams verbinden lässt. Wird das Ziel verfehlt, muss die Führungskraft sehen, wo die Abweichung entstand: zu wenige Anfragen, stehengebliebene Deals oder Absagen der Kunden. Deshalb braucht das CRM nicht nur Endsummen, sondern den Bearbeitungsstand jedes Leads. Sonst zeigt der Bericht das Problem, hilft aber nicht, es zu zerlegen.

Schreiben Sie vor der Einrichtung die Fragen auf, die der Bericht beantworten soll. Zum Beispiel: Welche Kanäle bringen Anfragen, welche Deals warten auf Antwort und wo ist der nächste Schritt des Mitarbeiters nötig. Diese Fragen bestimmen die Felder der Karte, die Phasen der Pipeline und die Ausfüllregeln. Den Bericht baut man erst, wenn klar ist, welche Entscheidungen man daraus ableiten wird.

Wie man die Planungseinheit wählt

Ein Gesamtziel beim Umsatz ist für die Führungskraft bequem, erklärt aber wenig über die Arbeit innerhalb der Pipeline. Teilen Sie das Ziel nach den Richtungen auf, die Sie tatsächlich steuern: Leistungen, Kanäle oder Mitarbeiter. Diese Aufteilung soll Ihren Prozess abbilden und nicht zusätzliche Zeilen für einen ausführlichen Bericht erzeugen. Eine Kennzahl, die niemand für eine Entscheidung nutzt, verkompliziert nur die Erfassung.

Die Aufschlüsselung nach Kanälen hilft, einen Mangel an Anfragen von Schwierigkeiten in deren Bearbeitung zu unterscheiden. Die Aufschlüsselung nach Leistungen zeigt, welcher Teil des Angebots das erwartete Ergebnis bringt. Die Aufschlüsselung nach Mitarbeitern dient dem Gespräch über Auslastung und Arbeit an Deals. Vergleichen Sie Mitarbeiter dabei unter Berücksichtigung dessen, welche Anfragen und Aufgaben ihnen übergeben wurden.

Entscheiden Sie im Voraus, wem das Ergebnis zugerechnet wird, wenn mehrere Personen mit dem Kunden gearbeitet haben. Legen Sie außerdem fest, wie eine erneute Anfrage und ein Deal zu erfassen sind, der über Periodengrenzen läuft. Ohne diese Regeln kann dasselbe Ergebnis in verschiedenen Berichten landen. Die Automatisierung der Berechnung beseitigt keine Widersprüche, die in den Ausgangsdaten stecken.

Zerlegen Sie den Plan nicht feiner, als es die Datenqualität zulässt. Bleibt die Herkunft einer Anfrage häufig unbekannt, wirkt ein detaillierter Kanalplan nur auf dem Bildschirm genau. Bringen Sie lieber zuerst das Ausfüllen der Karten in Ordnung und prüfen Sie, welche Angaben im CRM ankommen. Fügen Sie danach die nötigen Aufschlüsselungen zu Plan und Ist hinzu.

Welche Daten in die Deal-Karte gehören

Die Karte soll zeigen, was gerade mit dem Kunden passiert. Für die Planung sind vor allem wichtig: Herkunft der Anfrage, Interessengegenstand, Verantwortlicher, aktuelle Phase und erwartete Deal-Summe, sofern sie sich schon begründet angeben lässt. Die Angaben müssen im Verlauf des Gesprächs aktualisiert werden, nicht nur beim Anlegen der Anfrage. Sonst stützt sich die Prognose auf einen veralteten Stand.

Zwingen Sie den Mitarbeiter nicht, die Summe schon bei der ersten Nachricht des Kunden zu raten. Solange der Bedarf unklar ist, erzeugt ein solcher Wert falsche Sicherheit in der Prognose. Vereinbaren Sie lieber, in welcher Phase die Summe entsteht und nach welcher Regel sie präzisiert wird. Dasselbe gilt für das voraussichtliche Abschlussdatum.

Das Feld «nächster Schritt» verbindet den Bericht mit der täglichen Arbeit. Daraus muss hervorgehen, welche Handlung nötig ist und wer dafür verantwortlich ist. Ein Deal ohne nächsten Schritt kann offen bleiben, obwohl die Arbeit daran faktisch steht. Die Führungskraft muss solche Karten getrennt von Deals sehen, bei denen es vorangeht.

Auch die Gesprächshistorie gehört neben den Deal. Wenn Chats und Anfragen mit dem CRM verbunden sind, lässt sich der Kontext leichter wiederherstellen und der Grund einer Verzögerung erkennen. Besonders wichtig ist das bei der Übergabe eines Kunden an einen anderen Mitarbeiter. Bei AIBP umfasst die CRM-Einführung die Einrichtung der Pipelines nach dem Prozess des Kunden, die Anbindung der Kanäle und die Schulung des Teams.

Wie die Pipeline-Phasen die Prognose beeinflussen

Die Phasen der Pipeline sollen einen überprüfbaren Zustand des Deals beschreiben, nicht den Eindruck des Mitarbeiters. Die Bezeichnung «der Kunde ist interessiert» lässt viel zu viel Spielraum für Deutungen. Weit nützlicher ist eine Regel, aus der hervorgeht, welches Ereignis das Weiterrücken der Karte erlaubt. Dann landen gleichartige Deals nicht ohne Erklärung in verschiedenen Phasen.

Beschreiben Sie für jeden Übergang die nötige Handlung und ihr Ergebnis. Legen Sie fest, was zu tun ist, wenn der Kunde nicht mehr antwortet, abgesagt hat oder nach einer Pause zurückkommt. Gescheiterte Deals darf man nicht endlos unter den aktiven belassen, nur damit die Prognose schön aussieht. Der Absagegrund hilft, verlorene Nachfrage von einem Fehler in der Bearbeitung zu unterscheiden.

Die Prognose lässt sich aus den Deal-Summen und ihrem aktuellen Stand in der Pipeline bilden. Nützlich ist die Berechnung aber nur, wenn die Phasen rechtzeitig aktualisiert werden. Hat sich die Vereinbarung bereits geändert, die Karte steht aber an alter Stelle, zeigt der Bericht nicht das aktuelle Bild, sondern alte Erwartungen. Deshalb sind die Regeln für die Pflege der Pipeline wichtiger als die Komplexität der Formel.

Schauen Sie bei der Prüfung der Prognose nicht nur auf die Endsumme. Öffnen Sie die Deals, die einen spürbaren Teil des erwarteten Ergebnisses ausmachen, und prüfen Sie die Grundlage der Erwartung. Gibt es Kontakt zum Kunden, ist seine Anfrage klar, ist die nächste Handlung terminiert? So trennt die Führungskraft bestätigte Absprachen von Vermutungen.

Wie man Plan, Ist und Prognose verbindet

Der Plan zeigt das gewünschte Ergebnis, das Ist das bereits eingetretene und die Prognose den erwarteten Ausgang der laufenden Arbeit. Diese Größen dürfen einander nicht ersetzen. Ein offener Deal ist noch kein Verkauf, auch wenn der Mitarbeiter sich seines Kunden sicher ist. Im Bericht muss sichtbar sein, wo ein Ergebnis abgeschlossen ist und wo nur eine Erwartung steht.

Plan und Ist sollte man in denselben Aufschlüsselungen vergleichen, in denen Sie Entscheidungen treffen. Ist das Ziel nach Leistungen gesetzt, müssen die tatsächlichen Verkäufe nach denselben Regeln verteilt werden. Bespricht die Führungskraft die Arbeit der Kanäle, muss die Herkunft der Anfrage in der Karte erhalten bleiben. Unterschiedliche Erfassungsregeln machen eine Abweichung schwer erklärbar.

Die Prognose hilft, eine mögliche Lücke zu sehen, bevor sie zum Ergebnis der Periode wird. Sie beantwortet aber für sich genommen nicht die Frage, was als Nächstes zu tun ist. Für eine Entscheidung braucht es die Karten konkreter Deals, die Gründe für den Stillstand und die Auslastung des Teams. Der Bericht soll vom Gesamtbild zu den Anfragen führen, die Aufmerksamkeit brauchen.

Die AIBP-Vertriebsanalytik bietet Plan und Ist in Echtzeit, Aufschlüsselungen nach Kanälen, Leistungen und Mitarbeitern, eine Umsatzprognose und Warnungen bei Einbrüchen. Um dieses Bild zur Steuerung zu nutzen, legen Sie zuerst die Regeln für das Ausfüllen des CRM fest. Dann stützt sich das Gespräch über eine Abweichung auf Deals und Handlungen statt auf Vermutungen über Ursachen.

Welche Handlungen sich zu automatisieren lohnen

Automatisieren Sie vor allem die Weitergabe von Informationen, die Mitarbeiter sonst von Hand übertragen. Eine Anfrage muss in der richtigen Karte landen, und die Gesprächshistorie muss dem Verantwortlichen zugänglich bleiben. Aufgaben und Erinnerungen helfen, den nächsten Schritt nicht zu verlieren. Dabei muss die automatische Handlung zu Ihrem Prozess passen und nicht die Entscheidung des Mitarbeiters dort ersetzen, wo ein Gespräch nötig ist.

Prüfen Sie gesondert den Weg einer neuen Anfrage bis zum zuständigen Mitarbeiter. Hat der Kunde in einem Kanal geschrieben und das Gespräch in einem anderen fortgesetzt, braucht das Team einen gemeinsamen Kontext. Verstreute Chats erschweren zu erkennen, wer geantwortet hat und was bereits zugesagt wurde. Die Anbindung der Kanäle an das CRM macht den Stand einer Anfrage für alle sichtbar, die daran arbeiten.

Der AIBP-Verkaufsroboter antwortet und qualifiziert Kunden über AmoCRM, bewahrt die Gesprächshistorie und übergibt einen heißen Kunden an den Mitarbeiter. Er kann Anfragen aus Telegram, WhatsApp, Instagram, Avito und von der Website bearbeiten. Für die Planung zählt nicht nur die Antwortgeschwindigkeit, sondern auch das Festhalten der Angaben zur Anfrage. Der Mitarbeiter muss sehen, womit der Kunde kam und an welchem Schritt seine Hilfe nötig ist.

Beauftragen Sie die Automatisierung nicht damit, unklare Arbeitsregeln zu reparieren. Verstehen Mitarbeiter die Qualifizierung eines Leads unterschiedlich, übernehmen Roboter und Berichte diese Abweichung. Beschreiben Sie zuerst, welche Angaben einzuholen sind und wann das Gespräch an einen Menschen geht. Prüfen Sie danach, ob diese Ereignisse in der Karte erscheinen und für die Auswertung verfügbar sind.

Was mit Anfragen außerhalb der Arbeitszeit zu tun ist

Die Planung übersieht leicht die Anfragen, die nach Feierabend des Teams eingehen. Werden sie erst beim nächsten Blick in die Mails oder Chats erfasst, bleibt das Bild der Nachfrage unvollständig. Im laufenden Projekt GetGate treffen 27% der Anfragen abends und am Wochenende ein; früher warteten sie bis zum Morgen. Diese Beobachtung gilt für dieses konkrete Projekt, nicht für jedes Unternehmen.

Sehen Sie nach, wann bei Ihnen Anfragen eingehen und was mit ihnen bis zur Antwort des Mitarbeiters geschieht. Wichtig ist nicht nur die Zahl der Anfragen, sondern der weitere Weg jeder einzelnen. Hat der Kunde eine Antwort erhalten, konnte sein Anliegen geklärt werden, ist eine Karte im CRM entstanden? Diese Angaben zeigen, ob die Bearbeitung von Anfragen außerhalb der Arbeitszeit nötig ist.

Sind solche Anfragen selten und erfordern eine komplexe Entscheidung, kann sich der Arbeitsablauf um den Mitarbeiter herum aufbauen. Wiederholen sich die Fragen häufig, lässt sich ein Teil des Erstgesprächs an einen Verkaufsroboter übergeben. Er antwortet, klärt die Anfrage und übergibt einen heißen Kunden an einen Menschen. Die Entscheidung sollte sich nach der Art der Anfragen richten und nicht nach der Annahme, alle Kanäle brauchten dasselbe Szenario.

Für den Bericht ist es wichtig, die ursprüngliche Eingangszeit der Anfrage und die weiteren Schritte damit zu bewahren. Sonst kann eine abends eingegangene Anfrage wie neue Arbeit des Folgetags aussehen. Das erschwert die Einschätzung von Auslastung und Verzögerungsgründen. Prüfen Sie, dass die automatische Bearbeitung die vom Mitarbeiter benötigte Kontakthistorie nicht löscht.

Wie man Abweichungen vom Plan nutzt

Eine Warnung über einen Einbruch nützt, wenn danach klar ist, wohin zu schauen ist. Beginnen Sie mit der Frage, an welchem Abschnitt die Abweichung entstand: weniger Anfragen, stehende Deals oder zu wenige Abschlüsse. Jeder Fall verlangt eine andere Handlung. Die pauschale Forderung «aktiver verkaufen» erklärt den Mitarbeitern nicht, was genau zu ändern ist.

Gibt es wenige Anfragen, prüfen Sie im Bericht die Kanäle und Leistungsarten. Kommen Anfragen an, stehen aber die Deals, öffnen Sie die Karten und sehen Sie sich die nächsten Schritte an. Gehen Kunden nach dem Gespräch verloren, untersuchen Sie Absagegründe und Bearbeitungsqualität. Diese Reihenfolge macht aus dem Plan statt einer Bewertung des Teams ein Werkzeug zur Suche nach einem konkreten Problem.

Die Qualitätskontrolle ergänzt die Zahlen der Pipeline um den Inhalt der Gespräche. Bei AIBP analysiert dafür eine KI Anrufe und Chats anhand einer Checkliste, sucht nach verlorenen Anfragen und berechnet eine Bewertung der Mitarbeiterarbeit. Eine solche Auswertung zeigt, was im Gespräch passierte, und nicht nur, in welcher Phase der Deal geschlossen wurde. Die Gründe bespricht man am besten zusammen mit der Kundenkarte und der Handlungshistorie.

Ändern Sie den Plan nicht jedes Mal, wenn das Ist von den Erwartungen abweicht. Prüfen Sie zuerst die Daten und klären Sie die Ursache der Differenz. Manchmal liegt das Problem im Arbeitsablauf, manchmal darin, wie das Team das Ergebnis im CRM festhält. Eine Zieländerung ohne diese Prüfung verdeckt die Frage, die der Bericht beantworten sollte.

Wie man prüft, ob das System bei Entscheidungen hilft

Nehmen Sie einige laufende Deals und versuchen Sie, den Weg vom Bericht bis zur Handlung zu gehen. Ist erkennbar, warum ein Deal in die Prognose kam und worauf die erwartete Summe beruht? Lässt sich feststellen, wer für den Kontakt verantwortlich ist und was als Nächstes geschehen soll? Muss man die Antwort im privaten Chat eines Mitarbeiters suchen, ist das CRM noch nicht zur Arbeitsgrundlage des Plans geworden.

Prüfen Sie auch den umgekehrten Weg: von der einzelnen Anfrage zum Gesamtbild. Landet der Deal im richtigen Kanal, in der richtigen Leistung und Periode? Erzeugen ein Wechsel des Verantwortlichen oder ein erneuter Kontakt Verwirrung in den Berichten? Solche Prüfungen nützen mehr als die Bewertung eines einzigen hübschen Übersichtsbildschirms.

Bitten Sie Führungskraft und Mitarbeiter, die Entscheidungen zu nennen, die sie anhand von Plan und Prognose treffen. Dient der Bericht nur der Bilanz, fehlen ihm womöglich Angaben zu laufenden Deals. Verstehen die Mitarbeiter die Regeln für den Wechsel zwischen Phasen nicht, beginnen Sie bei der Pipeline. Die Einrichtung soll der echten Arbeit helfen und nicht eine getrennte Erfassung nur für die Berichterstattung verlangen.

Bei AIBP beginnt die Arbeit mit einer Analyse der Vertriebsabteilung und der Suche nach den Stellen, an denen Geld verloren geht. Dann wird das CRM aufgebaut, der Roboter für die Nische trainiert und die Kanäle angebunden; nach dem Start werden Plan und Ist beobachtet und der Prozess nachgeschärft. Wenn Sie eine Lösung auswählen, besprechen Sie im Termin nicht nur das Aussehen des Berichts. Zeigen Sie den Weg einer Anfrage und fragen Sie, wie darauf Abweichung und nächster Schritt gefunden werden.