Was ein Vertriebsmitarbeiter manuell erledigt — und was sich abnehmen lässt

Die Routine, die niemand zählt

Wenn man die Auslastung eines Vertriebsmitarbeiters misst, schaut man üblicherweise auf die Zahl der Anrufe und Termine. Die von Hand erledigte Arbeit zwischen den Anrufen bleibt im Schatten — das Gesprächsergebnis festhalten, eine Erinnerung setzen, einen Kunden in eine andere Phase des Trichters verschieben. Sie sieht nicht wie eine eigene Aufgabe aus, deshalb wird sie weder gemessen noch verkleinert. Doch genau daraus entsteht der Unterschied zwischen einem Mitarbeiter, der eine Anfrage in einer Stunde bearbeitet, und einem, der in Deal-Karten versinkt.

In einem laufenden GetGate-Projekt wird bei einem Mitarbeiter täglich etwa eine Stunde Arbeitszeit frei — genau dadurch, dass früher von Hand erledigt wurde, was heute der Verkaufsroboter und das damit verbundene CRM übernehmen. Das ist keine abstrakte Zeitersparnis im Allgemeinen, sondern das konkrete Ergebnis eines Projekts. Es zeigt aber, dass der manuelle Teil der Arbeit keine Kleinigkeit ist, sondern eine volle Stunde am Tag, die sich zurückholen lässt.

Im Weiteren sehen wir uns an, aus welchen Vorgängen genau diese manuelle Arbeit besteht. Und gesondert — was davon die Automatisierung übernimmt und was nach wie vor am Menschen hängt, weil es dafür keinen Ersatz gibt.

Das Eintragen ins CRM von Hand — wo die Zeit verloren geht

Das klassische Bild: Ein Mitarbeiter ruft einen Kunden an, spricht mit ihm und trägt alle wichtigen Punkte von Hand in die Deal-Karte ein. Was der Kunde zum Budget gesagt hat, wann man ihn zurückrufen soll, welche Einwände er hatte — all das muss unmittelbar nach dem Anruf erinnert und in die CRM-Felder übertragen werden. Sind es viele Anrufe am Tag, gehen Details verloren oder werden hastig notiert, und später ist unklar, was gemeint war.

Das Problem ist nicht die Faulheit des Mitarbeiters, sondern dass das Festhalten eine eigene Handlung ist, die Zeit vom nächsten Anruf nimmt. Während er Text in die Karte tippt, spricht er nicht mit einem Kunden und bereitet sich nicht auf das nächste Gespräch vor. Bei der CRM-Einführung lässt sich dieser Teil durch Aufgabenautomatisierung und die Anbindung der Telefonie schließen — dann landen Teile der Daten ohne manuelle Eingabe in der Karte.

Gesondert steht die Berechnung: wie viele Waren oder Leistungen zum Geschäft gehören, zu welcher Gruppe sie zählen, was davon für den Bericht zu rechnen ist. Im GetGate-Projekt werden fünf Warengruppen automatisch berechnet — früher war auch das manuelle Arbeit des Mitarbeiters oder der Buchhaltung. Die automatische Berechnung ändert das Geschäft selbst nicht, nimmt aber einen zusätzlichen Schritt zwischen dem Gespräch mit dem Kunden und dem Festhalten des Ergebnisses weg.

Termine und Erinnerungen von Hand verschieben

Eine weitere Schicht manueller Arbeit ist das Übertragen von Fristen und Beträgen ins CRM aus dem Gedächtnis. Der Mitarbeiter sieht, dass der Kunde früher eine bestimmte Summe genannt hat, trägt sie in die Karte ein, schiebt den Termin des nächsten Kontakts nach hinten — und rechnet damit, dass das Programm ihn im richtigen Moment an das Geschäft erinnert. Das funktioniert, solange der Mitarbeiter den Kontext jedes Geschäfts im Kopf behält. Doch je mehr Geschäfte es sind, desto häufiger geschieht dieses Verschieben nach Gefühl statt nach Tatsachen.

Dasselbe passiert beim Verteilen der Kunden über die Phasen des Trichters. Der Mitarbeiter ahnt ungefähr, wen man weiter nach hinten schieben sollte — keine Absage, aber auch kein heißer Kunde —, und verschiebt von Hand, gestützt auf sein Gefühl aus dem Gespräch statt auf eine klare Regel. Ein Fehler bei dieser Verschiebung fällt nicht sofort auf: Der Kunde verschwindet einfach aus dem Blickfeld, und man erinnert sich an ihn, wenn er längst abgekühlt oder zu einem anderen Anbieter gegangen ist.

Ein eingerichteter Trichter nimmt einen Teil dieser Unsicherheit weg: Die Regeln für das Verschieben und die Erinnerungen werden einmalig bei der CRM-Einführung festgelegt und nicht jedes Mal aufs Neue für den konkreten Kunden erfunden. Das nimmt den Mitarbeiter nicht aus dem Prozess, beseitigt aber die Situation, in der am Ende eines langen Tages nach Augenmaß entschieden wird.

Die erste Antwort an den Kunden kommt zu spät

Ein Teil der Anfragen lässt sich physisch nicht rechtzeitig von Hand bearbeiten — weil sie eintreffen, wenn der Mitarbeiter nicht mehr im Dienst ist. In einem laufenden GetGate-Projekt treffen 27% der Anfragen abends und am Wochenende ein, und früher wurden sie erst zum Morgen beantwortet. Für einen Kunden, der um zehn Uhr abends geschrieben hat, ist eine Antwort am Morgen bereits zu spät: Er könnte einen anderen Anbieter gefunden haben oder einfach abgekühlt sein.

Die manuelle Arbeit besteht hier nicht darin, dass der Mitarbeiter etwas falsch macht, sondern darin, dass er physisch nicht da ist, wenn der Kunde bereit ist zu sprechen. Das Problem lässt sich nicht lösen, indem man für einen Teil der Anfragen zusätzliche Leute für die Nachtschicht einstellt — für die meisten Unternehmen rechnet sich das nicht. Nötig ist ein Weg, dem Kunden sofort zu antworten, ohne auf den Morgen zu warten und ohne dafür eine eigene Stelle zu bezahlen.

Genau das ist der Teil der Arbeit, in dem Handarbeit nicht nur langsam, sondern nach dem Zeitplan eines Menschen unmöglich ist. Die Lösung besteht nicht darin, den Mitarbeiter nachts arbeiten zu lassen, sondern dem Kunden im Moment seiner Anfrage über zum Verkaufsroboter zu antworten und am Morgen dem Mitarbeiter einen bereits warmen Kunden samt Gesprächsverlauf zu übergeben.

Was der Verkaufsroboter übernimmt

Der Verkaufsroboter antwortet und qualifiziert Kunden in allen Kanälen, in denen sie schreiben: Telegram, WhatsApp, Instagram, Avito, Website. Er erkennt Sprachnachrichten und Fotos, merkt sich den Verlauf des Dialogs und beginnt das Gespräch nicht von vorn, wenn der Kunde nach einem Tag zurückkommt. All das läuft über AmoCRM, sodass sich die Kundenkarte im Lauf der Korrespondenz von selbst füllt und nicht im Nachhinein von Hand durch den Mitarbeiter.

Im Blindvergleich war die Antwort des Assistenten in 80% der Fälle nicht schlechter als die eines Menschen — das ist das Ergebnis unserer eigenen Prüfung an echter Korrespondenz, keine allgemeine Markteinschätzung. Es geht nicht um alle denkbaren Dialoge, sondern um die typischen Fragen, mit denen ein Gespräch mit einem Kunden gewöhnlich beginnt: was zur Leistung gehört, was sie kostet, wann man kommen kann. Genau diese Fragen kosten einen Mitarbeiter am häufigsten Zeit umsonst — ihre Beantwortung verlangt keine Erfahrung, nur die Geduld, dasselbe zum hundertsten Mal zu wiederholen.

Wenn der Kunde zu einem sachlichen Gespräch heranreift — bereit, Details zu besprechen, zu verhandeln, zu entscheiden —, übergibt der Roboter ihn an den Mitarbeiter. Das ist die entscheidende Grenze: Der Roboter nimmt die Erstbearbeitung und die Qualifizierung ab, er ersetzt nicht den Verkauf als Ganzes. In einem Teil der Geschäfte eines solchen Trichters sinkt die Beteiligung des Menschen auf ein Minimum, verschwindet aber nicht ganz — komplizierte Fälle verlangen weiterhin ein lebendiges Gespräch.

Was beim Menschen bleibt

Nicht alles im Vertrieb kann und soll die Automatisierung übernehmen. Ein Gespräch, in dem der Kunde zweifelt und gehört werden will, das Verhandeln über nicht standardisierte Bedingungen, die Arbeit mit Einwänden, die in kein Skript passen — das hängt nach wie vor am Mitarbeiter. Der Roboter kommt mit wiederkehrenden Fragen gerade deshalb gut zurecht, weil sie sich wiederholen; wo jeder Fall einzigartig ist, braucht es einen Menschen.

Es bleibt auch ein Teil der Arbeit mit dem bereits warmen Kunden: ihn zur Zahlung bringen, die Einzelheiten des Vertrags abstimmen, Feinheiten erklären, die sich nicht vorab in einem Skript beschreiben lassen. Hier liegt der Wert des Mitarbeiters nicht in der Tippgeschwindigkeit, sondern im Verständnis für den Kontext des konkreten Kunden und in der Fähigkeit, an Ort und Stelle zu entscheiden. Genau für diesen Teil lohnt es sich, die Zeit des Mitarbeiters von Routine zu befreien — damit sie dorthin fließt, wo eine Entscheidung wirklich einen Menschen braucht, und nicht dorthin, wo ein Datum erinnert und in eine Karte eingetragen wird.

Hier bleibt auch die Verantwortung dafür, dass ein Geschäft nicht ohne Bewegung hängen bleibt. Die Automatisierung erinnert und schlägt den nächsten Schritt vor, doch die endgültige Entscheidung — noch einmal anzurufen, das Angebot zu ändern, auf den Kunden zu verzichten — trifft ein Mensch. Diese Aufteilung macht das Gespann aus Roboter und Mitarbeiter funktionsfähig: Der eine deckt Menge und Tempo ab, der andere Komplexität und Verantwortung.

Die Qualitätskontrolle zeigt, wo weiterhin ein Mensch verloren geht

Selbst nachdem die Erstbearbeitung dem Mitarbeiter abgenommen wurde, läuft ein Teil der Anrufe und Korrespondenz an jeder Kontrolle vorbei — schlicht weil eine Führungskraft physisch nicht alle Gespräche eines Tages abhören kann. Die KI hört Anrufe und Korrespondenz ab, bewertet sie anhand einer Checkliste, sucht Fälle, in denen der Kunde faktisch gegangen ist, obwohl das Geschäft formal noch offen geführt wird, und berechnet ein Scoring für jeden Mitarbeiter. Das ersetzt die Kontrolle durch den Menschen nicht, sondern macht sichtbar, was sonst unbemerkt bliebe.

Hier wird auch sichtbar, wo der Mitarbeiter bis heute von Hand tut, was zu automatisieren wäre: Termine nach Augenmaß verschieben, das Gesprächsergebnis nicht eintragen, die Antwort an den Kunden hinauszögern. Solche Dinge fallen im Moment nicht immer auf, sammeln sich aber in der Statistik zur Qualitätskontrolle. Die Führungskraft erhält kein Gefühl, dass etwas nicht stimmt, sondern konkrete Fälle, auf die sie zeigen und die sie besprechen kann.

Die Verbindung mit der Vertriebsanalytik fügt eine weitere Ebene hinzu: Plan und Ist in Echtzeit, aufgeschlüsselt nach Kanälen und Mitarbeitern, Benachrichtigungen bei Einbrüchen. Zusammen mit der Qualitätskontrolle verwandelt das verstreute Beobachtungen in ein Bild davon, wo genau Kunden verloren gehen und wie viel Zeit Mitarbeiter für das aufwenden, was gar nicht von Hand hätte getan werden müssen.

Wie das schrittweise eingeführt wird

Alles beginnt mit einer Analyse der Vertriebsabteilung des Kunden: Wir sehen uns an, wo genau Geld und Zeit verloren gehen — in welcher Phase des Trichters, in welchem Kanal, bei welchem Routinevorgang. Ohne diese Analyse ist unklar, was zuerst zu automatisieren ist: In einem Unternehmen geht die meiste Zeit für Erstantworten drauf, in einem anderen für das Verschieben von Geschäften zwischen Phasen. Ein allgemeines Rezept gibt es nicht, es gibt das konkrete Bild einer konkreten Vertriebsabteilung.

Danach wird das CRM auf den Prozess des Kunden zugeschnitten, der Roboter für die Branche trainiert und die Kanäle angebunden, in denen Kunden tatsächlich schreiben. Das ist keine einmalige Einrichtung für die Zukunft, sondern ein Arbeitsmittel, das die Mitarbeiter sofort zu nutzen beginnen. Parallel werden die Regeln besprochen: was jetzt der Roboter tut und was beim Menschen bleibt — ohne diese Aufteilung entsteht Verwirrung darüber, wer wofür verantwortlich ist.

Nach dem Start werden Plan und Ist beobachtet, der Trichter nachjustiert und skaliert, was funktioniert hat. Das ist ein fortlaufender Prozess und keine einmalige Einführung: Markt und Kunden verändern sich, und die Einstellungen müssen nachgezogen werden. Wird parallel Arbeit an der Vertriebsabteilung selbst gebraucht — Skripte, Regelwerke, Analyse der Absagegründe —, ist das eine eigene Richtung, beschrieben auf der Seite Vertriebsaufbaus.

Womit man das Gespräch über die eigene Routine beginnt

Bevor man irgendetwas einführt, lohnt es sich, selbst ehrlich auf den Tag eines Mitarbeiters zu schauen: wie viel Zeit auf das Gespräch mit dem Kunden entfällt und wie viel darauf, das Ergebnis festzuhalten, ein Datum zu verschieben, sich zu erinnern, was man dem Kunden versprochen hat. Oft wird das nicht als eigener Posten an Zeitaufwand wahrgenommen, bis man anfängt, Schritt für Schritt zu rechnen. Dieselbe Frage lohnt sich nicht nur für einen Mitarbeiter, sondern für die ganze Abteilung — die Routine ist bei allen ähnlich, auch wenn jeder sie anders formuliert.

Nicht jede Routine lässt sich gleich gut automatisieren: Etwas übernimmt der Verkaufsroboter, etwas ein eingerichtetes CRM, etwas wird erst durch die Qualitätskontrolle der Anrufe sichtbar. Deshalb beginnt das Gespräch gewöhnlich nicht mit der Wahl eines Werkzeugs, sondern mit der Durchsicht der konkreten Vorgänge, die heute von Hand erledigt werden. Danach ist klar, welche der sechs Richtungen — Verkaufsroboter, CRM, Analytik, Qualitätskontrolle, Aufbau einer Vertriebsabteilung oder Kundengewinnung — zuerst gebraucht werden.

Mehr Analysen ähnlicher Situationen finden sich im Blog: dort sind konkrete Fälle aus der Praxis gesammelt, ohne allgemeine Betrachtungen über Automatisierung im Ganzen. Gibt es in Ihrer Vertriebsabteilung eine ähnliche Routine, sollte das Gespräch darüber, was sich daraus abnehmen lässt, mit einer konkreten Analyse beginnen und nicht mit einer fertigen Lösung.