KPI менеджера по продажам: что считать и как платить премию

Что такое KPI менеджера по продажам

KPI — это несколько чисел, по которым руководитель понимает, хорошо ли работает менеджер, а менеджер понимает, за что ему платят премию. Не «старается» и не «много звонит», а конкретно: сколько денег принёс, сколько заявок довёл до сделки, у скольких клиентов назначен следующий шаг.

План продаж и KPI — не одно и то же. План — это цель: продать на три миллиона за месяц. KPI — это набор показателей, по которым видно, идёт ли менеджер к цели и почему отстаёт. Выручка показывает итог. Конверсия и действия показывают, где именно он теряет деньги.

Хороший набор KPI отвечает на три вопроса: что получилось, где сломалось и что менеджер делает каждый день, чтобы получилось в следующем месяце. Для этого показатели делят на три слоя.

Три слоя показателей: результат, воронка, действия

Показатели результата — выручка, маржа, число оплаченных сделок. Они честные, но запаздывают: вы узнаёте про плохой месяц, когда он уже закончился. Показатели воронки — конверсия из заявки в сделку, средний чек, длина цикла. Они видны раз в неделю и показывают, на каком этапе застревают клиенты.

Показатели действий — скорость ответа на заявку, касания по важным сделкам, доля сделок с назначенным следующим шагом. Их видно сегодня. Если вчера менеджер не тронул ни одного крупного клиента, через месяц это станет недобором выручки. Узнать об этом сегодня можно только по действиям.

Отсюда правило, на котором держится вся система: премию платят в основном за результат, а управляют отделом по действиям. Если премия зависит только от числа звонков, менеджеры начнут звонить ради звонков. Если руководитель смотрит только на выручку, он узнаёт о проблеме, когда исправлять уже нечего.

Основные KPI менеджера по продажам и формулы

Ниже показатели, которые чаще всего входят в KPI менеджера. Брать все не нужно. Для премии хватает трёх-пяти. Остальные руководитель смотрит, чтобы понять причину, а не чтобы считать деньги.

Показатели действий в этой таблице самые полезные для руководителя и самые неудобные для подсчёта: руками их не соберёшь. Время ответа, касания и следующий шаг живут в CRM, и считать их нужно оттуда, автоматически. Если отдел заполняет отчёт в таблице по пятницам, эти цифры будут выдуманы.

Как рассчитать KPI и премию: пример

Обычная схема — оклад плюс премия, которая зависит от KPI. У каждого показателя есть план и вес. Выполнение считают как факт ÷ план, умножают на вес и складывают. Получается общий коэффициент, на который умножают базовую премию.

Две страховки делают схему честной. Нижний порог: если план по выручке выполнен меньше чем на 70%, премии нет, как бы хорошо ни выглядели остальные показатели. И потолок: выполнение одного показателя засчитывают не больше 120%, иначе перевыполнение по лёгкому показателю закроет провал по главному.

Посмотрите, что этот лист говорит руководителю. Выручка недобрана на 10%, хотя конверсия выше плана. Значит, заявок, которые доходят до сделки, достаточно, а денег не хватает в другом месте: мало заявок или низкий средний чек. А 80% сделок со следующим шагом означают, что каждый пятый клиент висит без даты. Часть недобора, скорее всего, там.

Веса подбирают под задачу месяца. Когда отделу нужно поднять выручку, вес результата 60–70%. Когда задача — навести порядок в воронке, можно на время поднять вес действий до 30–40%. Менять веса каждый месяц не стоит: менеджер перестанет понимать, за что ему платят.

KPI под тип продаж: короткие, длинные и повторные

Один и тот же набор не подходит всем. Магазину, где сделка закрывается за один звонок, и поставщику оборудования с циклом в три месяца нужны разные показатели действий.

Если отдел делится на роли, например один человек принимает заявки, а другой ведёт сделки до оплаты, KPI у них тоже разные. Тому, кто принимает заявки, считают скорость ответа и долю заявок, переданных дальше с понятной задачей. Тому, кто доводит до денег, — выручку и конверсию.

Почему отчёт в конце месяца — это поздно

Классическая проблема: KPI считают раз в месяц по выгрузке из CRM. Руководитель видит, что план не выполнен, проводит разбор, а месяц уже прошёл. Исправлять можно только следующий.

В отделе продаж GetGate, который работает на нашей платформе, разбор работы приходит каждое утро. ИИ смотрит, что менеджер сделал вчера: сколько было касаний, у скольких назначен следующий шаг, тронул ли он важных клиентов. Рядом — замечания простыми словами, а ниже список крупных сделок, до которых он не дошёл.

На этом экране плохой день, и это видно за минуту. Касаний два, и ни у одного нет задачи на следующий шаг. Из пятнадцати VIP-клиентов не тронут ни один. Руководителю не нужно ждать конца месяца, чтобы понять, что выручка просядет. Он говорит с менеджером сегодня, пока сделки ещё можно спасти.

Такой разбор не заменяет KPI, а делает их управляемыми. Премия по-прежнему считается от выручки за месяц. Но показатели действий видны каждый день, и месяц перестаёт быть сюрпризом. Как такую сводку собирают из CRM — в разделе про аналитику продаж.

Следующий шаг — главный показатель действий

Если выбирать один ежедневный показатель, это доля сделок со следующим шагом. У каждого открытого клиента должна быть задача с датой и понятным действием: позвонить после замера, прислать расчёт с автоматикой, напомнить о себе после праздников. Сделка без задачи — это клиент, которого никто не вспомнит.

Важно, что считается именно шаг с датой, а не задача «перезвонить». Пустые задачи вроде «попробовать дозвониться» формально закрывают показатель, но клиента к покупке не двигают. Поэтому в GetGate план строится по датам, когда клиент собирается покупать, а не по тому, как долго он молчит.

Показатель легко посчитать: открытые сделки с задачей и датой делим на все открытые сделки. Планка 90–95% реальна, если CRM сама не даёт закрыть разговор без следующей задачи. Ниже 80% — в воронке копятся клиенты, о которых забыли. Почему так получается и как это лечить, мы разбирали в статье о просроченных задачах в CRM.

Скорость ответа: показатель, который проигрывают вечером

Время до первого ответа часто считают по рабочим часам. Заявка пришла в 11:00, менеджер ответил в 11:20 — всё хорошо. Но заявки приходят не только днём. У GetGate 27% заявок приходит вечером и в выходные. Раньше они ждали до утра, и часть клиентов за ночь находила другого продавца.

Поэтому время ответа стоит считать по всем заявкам, а не только по рабочим часам. Если ночные и выходные заявки ждут по двенадцать часов, средний показатель это спрячет. Решение обычно не в том, чтобы сажать менеджера на ночную смену. Первый ответ может давать ИИ-продавец: он отвечает сразу, задаёт вопросы и передаёт клиента менеджеру утром с готовой задачей.

Качество разговора тоже можно считать

Два менеджера могут сделать одинаковое число звонков, а продать по-разному. Один выясняет задачу и договаривается о следующем шаге, другой называет цену и прощается. Количественные KPI этой разницы не видят.

Качество считают по чек-листу разговора: представился ли, выяснил ли задачу и срок, ответил ли на возражение, договорился ли о конкретном следующем шаге. Раньше это требовало выборочной прослушки, и руководитель успевал разобрать пару звонков в неделю. Сейчас ИИ разбирает каждый разговор и кладёт итог в карточку сделки.

В KPI оценку разговоров стоит включать с небольшим весом, 10–20%, или вообще не привязывать к премии, а использовать для обучения. Иначе менеджер начнёт разговаривать «под чек-лист», а не с клиентом. Как устроен такой разбор, рассказываем на странице контроля качества звонков.

Ошибки, из-за которых KPI не работают

KPI на количество звонков. Менеджер, которому платят за сто звонков, сделает сто звонков. Короткие, ни о чём, по тем, кто точно ответит. Количество действий можно смотреть, но платить за него нельзя.

Слишком много показателей. Когда в премии восемь KPI с весом по 12,5%, ни один не важен. Менеджер не помнит, за что ему платят, и делает то, что проще. Три-пять показателей — предел.

Цифры, которые собирают руками. Если менеджер сам пишет в отчёт, сколько у него касаний, показатель отражает его память и честность, а не работу. Всё, что входит в KPI, должно считаться из CRM, телефонии и переписки.

Только результат. Премия от выручки без показателей действий работает, пока продажи идут. Когда они падают, никто не понимает почему, а разбор начинается через месяц.

Общий план без личного. Если премия зависит только от плана отдела, сильный менеджер тянет слабого, а слабый получает столько же. Личный план должен быть у каждого.

Штраф вместо разбора. Показатель, который используют только для наказания, начинают прятать. Хорошие KPI — повод поговорить с менеджером о конкретных сделках, а не вычесть деньги.

Как внедрить KPI в отделе продаж

Порядок важнее инструментов. Если начать с премии и формул, а данных в CRM нет, система умрёт через месяц.

1. Наведите порядок в CRM. У каждой сделки должны быть этап, сумма и ответственный, а у каждого звонка и переписки — привязка к сделке. Без этого считать нечего.
2. Посчитайте, как есть. Два-три месяца истории: выручка по менеджерам, конверсия, длина цикла, время ответа. Это ваша точка отсчёта, а не придуманные планы.
3. Выберите 3–5 показателей. Один-два результата, один показатель воронки, один-два показателя действий. Под тип ваших продаж.
4. Назначьте веса и правила. Порог по выручке, потолок на показатель, базовая премия. Запишите на одной странице так, чтобы менеджер мог сам посчитать свою премию.
5. Сделайте показатели видимыми каждый день. Утренняя сводка или экран, где менеджер и руководитель видят одно и то же. Не таблица в конце месяца.
6. Через квартал пересмотрите. Какие показатели помогли управлять, какие начали обходить. Поменяйте один-два, не всё сразу.

Самый трудоёмкий шаг здесь пятый. Собрать ежедневную сводку из CRM, телефонии и мессенджеров руками нельзя. Это работа для автоматизации: что именно стоит автоматизировать в первую очередь, мы разобрали в статье об автоматизации продаж. Если хотите, посмотрим ваш отдел и скажем, какие KPI у вас уже можно считать автоматически, а для каких сначала нужно навести порядок в данных.