Por qué se acumulan en el CRM las tareas vencidas

Por qué las tareas vencidas no van de la pereza del comercial

El responsable abre el CRM, ve la lista de tareas vencidas y lo primero que piensa es en la disciplina. El comercial jura que llamó al cliente, solo que no creó una tarea nueva. Y a menudo es verdad: una tarea puede figurar como vencida en el CRM simplemente porque nadie creó otra para el día siguiente; la llamada ocurrió, pero el sistema no se enteró.

El problema no es el carácter de la persona, sino cómo está montado el proceso alrededor de la tarea. Si fijar el siguiente paso depende solo de la memoria del comercial, el retraso es cuestión de tiempo y no de probabilidad. Cuantas más operaciones en curso, más rápido acumula el sistema una brecha entre lo que ocurre de verdad y lo que se ve en el informe.

Una categoría aparte son las tareas que nadie creó. Hay operaciones con interés a largo plazo donde la decisión se aplaza meses, y otras más urgentes que se deslizan sin que nadie lo note al mismo montón, sin recordatorios. Mientras en el CRM no haya una regla clara de cuándo y qué tarea aparece, el retraso crecerá solo.

Dónde está la línea entre lo normal y lo preocupante

No existe un umbral universal de tareas vencidas que sirva igual para cualquier departamento. El ciclo de venta, el número de comerciales y las particularidades del nicho son demasiado distintos para que una sola cifra describa la norma de todos. Guiarse por porcentajes ajenos sacados de artículos de internet es mala idea: están calculados sobre otro negocio.

Es más razonable mirar la evolución dentro del propio CRM: si la proporción de retraso crece semana a semana o baja. Si tras implantar nuevas reglas de creación de tareas el número de operaciones vencidas disminuye, el movimiento va en la dirección correcta, aunque la cifra absoluta aún no sea ideal. Si crece, es una señal para investigar y no para esperar que se arregle solo.

El segundo criterio no es el porcentaje global, sino el desglose por tipo de operación. El retraso en clientes calientes dispuestos a pagar ya es mucho más crítico que el retraso en operaciones con interés a largo plazo, donde un recordatorio mensual es un ritmo normal. Mezclarlos en una sola cifra es una manera de no ver el problema real.

Tres causas por las que las tareas se convierten en retraso

La primera causa es técnica: en el CRM no hay plazos ni avisos configurados, y la tarea existe formalmente pero nadie recibe el recordatorio a tiempo. La segunda es de proceso: en las etapas del embudo no hay creación automática de tareas y el siguiente paso depende de que el comercial se acuerde de crearlo. La tercera es de motivación: las tareas se crean puntualmente, pero el comercial las ignora porque no ve la relación entre una llamada a tiempo y el resultado.

Estas tres causas requieren soluciones distintas, y aquí es fácil equivocarse. Si el problema es técnico y el responsable empieza a sancionar el retraso, no cambiará nada: el comercial nunca recibió físicamente el aviso. Si el problema es de motivación y la empresa afina los avisos, las tareas simplemente se cerrarán de forma nominal, sin llamada real.

Mezclar las causas es el error más frecuente al analizar el retraso. El departamento de ventas implanta nuevas reglas en el CRM, espera mejoras y el indicador no se mueve, porque la causa real estaba en otra parte. Separar esas tres capas es el primer paso para empezar a arreglar el problema y no gastar tiempo en los síntomas.

Cómo distinguir la causa a partir de los informes del CRM

La causa técnica se ve enseguida: basta con abrir las fichas de las operaciones y comprobar si todas las tareas tienen plazo y si hay aviso al responsable. Si parte de las tareas cuelga sin fecha o sin comercial asignado, el asunto no está en las personas sino en la configuración. Eso se arregla una vez y a nivel de CRM, no en una conversación con el empleado.

La causa de proceso la muestra el informe por etapas del embudo: si en un paso concreto las operaciones se quedan con regularidad sin tarea, es que para esa etapa no hay una regla de creación automática. Por ejemplo, la operación pasa al estado «negociación», pero la tarea de llamada no siempre aparece, solo cuando el comercial se acuerda de crearla a mano. Se ve por la irregularidad: en unas etapas casi no hay retraso y en otras es sistemático.

La causa de motivación la revela el desglose por comerciales concretos con el proceso configurado igual. Si en unos empleados el retraso es casi cero y en otros es sistemáticamente alto con las mismas herramientas, el problema no es el CRM. Aquí ayuda el control de calidad: escuchar las llamadas y evaluarlas con una lista de control muestra si el comercial realmente ejecuta la tarea o simplemente la cierra sin contenido; de eso se ocupa el control de calidad.

Reglas de automatización listas que cierran la causa técnica

En amoCRM el retraso por olvido se resuelve con reglas que se activan sin intervención humana. La primera es la creación automática de una tarea con fecha límite en cada etapa del embudo: la operación pasa a un estado y el sistema fija por sí mismo el siguiente paso con un plazo concreto, en lugar de esperar a que el comercial se acuerde. La segunda es el escalado automático al responsable en caso de retraso: si la tarea no se cierra a tiempo, el aviso llega no solo al encargado sino también a su superior.

La tercera regla se refiere al cambio de etapa: si la operación avanza por el embudo, la tarea antigua se cierra automáticamente o se recrea para la nueva etapa. Sin esta regla, en el CRM se acumulan durante años tareas fantasma: la operación avanzó hace tiempo y la tarea vieja sigue colgada como vencida, distorsionando todo el cuadro del departamento. Se nota sobre todo cuando el responsable intenta calcular el porcentaje real de retraso y se topa con decenas de esas tareas muertas.

Las tres reglas se configuran una vez a nivel de embudo y después funcionan sin intervención manual del comercial. Eso no elimina la parte de fondo del trabajo —la llamada hay que hacerla igual y la conversación llevarla según la lista de control—, pero elimina la posibilidad misma de olvidar crear una tarea. Configurar los embudos para el proceso del cliente y conectar esas reglas es parte de la implantación del CRM.

Qué hace el robot vendedor donde las reglas no salvan

La automatización en amoCRM resuelve la causa técnica del retraso, pero no el problema de que la solicitud llegue cuando el departamento de ventas físicamente no trabaja. En el proyecto en marcha GetGate el 27 % de las solicitudes llegaba por la tarde y los fines de semana: antes esperaban hasta la mañana y, para cuando el comercial se sentaba al ordenador, la tarea de primer contacto ya estaba vencida por tiempo, aunque se hubiera creado a tiempo.

Aquí ya no actúa una regla de automatización, sino el robot vendedor: responde al cliente en el momento de la solicitud y no cuando se libere un comercial. El robot calcula por sí mismo el paso adecuado según la situación —por ejemplo, si el cliente no respondió, determina cuándo conviene volver a llamar— y registra el resultado del diálogo en el CRM en lugar de que el comercial cree la anotación a mano. Eso no elimina del todo las tareas del CRM, pero traslada el momento del primer contacto a donde antes había retraso por definición.

En ese mismo proyecto GetGate los comerciales liberan alrededor de una hora de jornada al día: tiempo que antes se iba en crear tareas a mano y en responder por escrito preguntas típicas. Y en una comprobación ciega sobre correspondencia real la respuesta del asistente resultó no ser peor que la de una persona en el 80 % de los casos, lo que significa que parte del primer contacto se le puede confiar a un robot sin arriesgar la calidad del diálogo. Más sobre cómo está montado, en la página del robot vendedor.

En qué se convierten las tareas vencidas si no se arreglan

Una tarea vencida no es una línea abstracta en un informe, sino un cliente concreto con el que no se contactó a tiempo. Un caso revelador de la práctica: un cliente con estatus VIP trabajaba primero con un comercial; luego este se fue, se olvidaron del cliente y existía en el CRM de forma casi surrealista: figuraba como VIP pero nadie hablaba con él. Sobre el papel el retraso parece un porcentaje; en la realidad, una operación perdida concreta de la que se entera uno demasiado tarde.

Una historia parecida ocurre con el interés a largo plazo. Las operaciones en las que la decisión del cliente se aplaza meses se hunden fácilmente entre las tareas urgentes si no hay un sistema de recordatorios para ellas. El comercial actualiza esas operaciones a posteriori, con mucho retraso, y vuelve a decidir cuándo escribir al cliente, aunque el momento adecuado para el recordatorio pasó hace tiempo.

Ningún porcentaje de retraso dice por sí solo cuánto dinero pierde la empresa: eso depende del importe de la operación, del nicho y de cuán caliente estaba el cliente. Pero el principio es uno: cuanto más tiempo cuelga una tarea vencida, mayor es la probabilidad de que el cliente ya haya encontrado otro proveedor. A evaluar la magnitud del problema en cifras propias ayuda la analítica de ventas — el desglose de plan y hecho por canales y comerciales muestra dónde se pierde exactamente el dinero, y no solo dónde se acumulan las tareas.

Un ritual semanal de repaso para el jefe de ventas

Conviene convertir el repaso de tareas vencidas en un ritual regular y no en una revisión puntual una vez por trimestre. Hay que empezar por las operaciones calientes: aquellas en las que el cliente ya está listo para pagar y la tarea lleva vencida más de un día. Es la categoría de retraso más cara y hay que revisarla primero, mientras el cliente todavía no se ha ido a la competencia.

Después van las tareas de operaciones en trabajo activo, allí donde el comercial debía llamar, escribir o emitir un documento. Aquí importa mirar no solo el hecho del retraso, sino el contenido: si el comercial cerró la tarea de forma nominal o realmente contactó con el cliente. Analizar la conversión, las llamadas y la calidad del trato ya no es cuestión del CRM, sino del sistema de procedimientos, guiones y análisis de causas de rechazo, de lo que se ocupa la construcción del departamento de ventas.

En último lugar conviene mirar las operaciones a largo plazo y «dormidas»: los clientes que es fácil olvidar porque no generan urgencia. Es justo en esa categoría donde más a menudo aparecen historias como la del cliente VIP olvidado. Repasar esa lista con regularidad, aunque sea una vez por semana, cuesta menos tiempo que reconstruir la relación con un cliente que ha decidido que se olvidaron de él.

Por dónde empezar a poner orden en las tareas

Antes de configurar reglas de automatización conviene analizar el departamento de ventas actual y entender dónde se pierde exactamente el dinero: en qué etapas, con qué comerciales, en qué tipos de operación. Sin ese paso es fácil gastar tiempo automatizando la causa equivocada: configurar avisos donde el problema era de motivación, o al revés.

Tras el análisis se montan los embudos para el proceso real del cliente, se conectan los canales y la telefonía y se configuran las reglas de creación automática y escalado de tareas. Si parte del primer contacto se puede ceder con lógica a un robot —por ejemplo, atender las solicitudes de tarde y fin de semana—, se le entrena para el nicho y se le conecta a los mismos canales en los que ya trabajan los comerciales.

Después el departamento trabaja bajo control: el plan y el hecho se ven en tiempo real, el retraso no se acumula sin que nadie lo note y el responsable ve el problema en la semana en que aparece y no un trimestre más tarde. El ajuste y el escalado se hacen a medida que queda claro qué funciona en ese departamento concreto. Más análisis de situaciones parecidas, en el blog.