Warum sich im CRM überfällige Aufgaben stapeln

Warum überfällige Aufgaben nichts mit Faulheit zu tun haben

Die Führungskraft öffnet das CRM, sieht die Liste überfälliger Aufgaben und denkt zuerst an Disziplin. Der Mitarbeiter schwört, er habe den Kunden angerufen, nur eben keine neue Aufgabe angelegt. Und oft stimmt das: Eine Aufgabe kann im CRM schlicht deshalb als überfällig gelten, weil niemand eine neue für morgen erstellt hat — der Anruf fand statt, das System hat nur nichts davon erfahren.

Das Problem ist nicht der Charakter des Menschen, sondern die Gestaltung des Prozesses rund um die Aufgabe. Hängt das Setzen des nächsten Schritts allein am Gedächtnis des Mitarbeiters, ist Überfälligkeit eine Frage der Zeit und nicht der Wahrscheinlichkeit. Je mehr Abschlüsse in Arbeit sind, desto schneller wächst die Kluft zwischen dem, was tatsächlich geschieht, und dem, was im Bericht sichtbar ist.

Eine eigene Kategorie sind Aufgaben, die überhaupt niemand angelegt hat. Es gibt Abschlüsse mit langfristigem Interesse, bei denen die Entscheidung um Monate verschoben ist, und dringendere, die unbemerkt auf denselben Haufen rutschen, ohne Erinnerung. Solange es im CRM keine klare Regel gibt, wann welche Aufgabe entsteht, wächst die Überfälligkeit von allein.

Wo die Grenze zwischen Normalfall und Alarm verläuft

Einen allgemeingültigen Schwellenwert für überfällige Aufgaben, der für jede Abteilung gleichermaßen passt, gibt es nicht. Abschlusszyklus, Zahl der Mitarbeiter und Besonderheiten der Nische sind zu verschieden, als dass eine Zahl die Norm für alle beschreiben könnte. Sich an fremden Prozentsätzen aus Artikeln im Netz zu orientieren, ist eine schlechte Idee: Sie wurden an einem anderen Unternehmen berechnet.

Sinnvoller ist der Blick auf die Entwicklung im eigenen CRM: Wächst der Anteil der Überfälligkeit von Woche zu Woche oder sinkt er. Geht nach der Einführung neuer Regeln zur Aufgabenstellung die Zahl überfälliger Abschlüsse zurück, stimmt die Richtung, auch wenn die absolute Zahl noch nicht ideal ist. Wächst sie — ist das ein Signal, der Sache nachzugehen, statt zu warten, dass es von selbst vergeht.

Der zweite Anhaltspunkt ist nicht der Gesamtprozentsatz, sondern die Aufschlüsselung nach Abschlussarten. Überfälligkeit bei heißen Kunden, die jetzt zahlen wollen, ist weit kritischer als bei Abschlüssen mit langfristigem Interesse, wo eine Erinnerung einmal im Monat ein normaler Rhythmus ist. Beides in einer Zahl zu vermischen, ist ein Weg, das eigentliche Problem nicht zu sehen.

Drei Ursachen, aus denen Aufgaben überfällig werden

Die erste Ursache ist technisch: Im CRM sind keine Fristen oder Benachrichtigungen eingerichtet, die Aufgabe existiert formal, aber niemand bekommt rechtzeitig eine Erinnerung. Die zweite ist prozessual: An den Stufen der Pipeline gibt es keine automatische Aufgabenerstellung, und der nächste Schritt hängt davon ab, ob der Mitarbeiter daran denkt, ihn selbst anzulegen. Die dritte ist motivational: Aufgaben werden ordentlich erstellt, aber der Mitarbeiter ignoriert sie, weil er keinen Zusammenhang zwischen einem rechtzeitigen Anruf und dem Ergebnis sieht.

Diese drei Ursachen verlangen unterschiedliche Lösungen, und hier irrt man sich leicht. Ist das Problem technisch und die Führungskraft beginnt, Überfälligkeit zu sanktionieren, ändert sich nichts — der Mitarbeiter hat die Erinnerung schlicht nie bekommen. Ist das Problem motivational und das Unternehmen justiert die Benachrichtigungen, werden Aufgaben einfach formal geschlossen, ohne tatsächlichen Anruf.

Das Vermischen der Ursachen ist der häufigste Fehler bei der Analyse von Überfälligkeit. Der Vertrieb führt neue Regeln im CRM ein, wartet auf Besserung, und die Kennzahl bewegt sich nicht, weil die wirkliche Ursache woanders lag. Diese drei Schichten zu trennen, ist der erste Schritt, das Problem überhaupt zu beheben, statt Zeit auf Symptome zu verwenden.

Wie man die Ursache an den Berichten im CRM erkennt

Die technische Ursache sieht man schnell: Es genügt, die Abschlusskarten zu öffnen und zu prüfen, ob alle Aufgaben eine Frist haben und ob eine Benachrichtigung an den Verantwortlichen aktiviert ist. Hängt ein Teil der Aufgaben ohne Datum oder ohne Zuordnung zu einem Mitarbeiter, liegt es nicht an den Menschen, sondern an der Einrichtung. Das wird einmal auf CRM-Ebene behoben und nicht im Gespräch mit einem Mitarbeiter.

Die prozessuale Ursache zeigt der Bericht zu den Pipelinestufen: Bleiben Abschlüsse an einem bestimmten Schritt regelmäßig ohne Aufgabe hängen, ist für diesen Schritt keine Regel zur automatischen Erstellung eingerichtet. Zum Beispiel wechselt ein Abschluss in den Status „Verhandlungen“, die Aufgabe für einen Anruf erscheint aber nicht immer, sondern nur, wenn der Mitarbeiter daran denkt, sie von Hand anzulegen. Sichtbar wird das an der Ungleichmäßigkeit — an manchen Stufen gibt es fast keine Überfälligkeit, an anderen ist sie systematisch.

Die motivationale Ursache zeigt die Aufschlüsselung nach einzelnen Mitarbeitern bei identisch eingerichtetem Prozess. Liegt die Überfälligkeit bei einigen nahe null und bei anderen dauerhaft hoch, obwohl die Werkzeuge dieselben sind, liegt es nicht am CRM. Hier hilft Qualitätskontrolle: Das Abhören von Anrufen und die Bewertung nach Checkliste zeigen, ob der Mitarbeiter die Aufgabe tatsächlich erledigt oder sie nur ohne Inhalt schließt — damit befasst sich die Qualitätskontrolle.

Fertige Automatisierungsregeln, die die technische Ursache schließen

In amoCRM wird Überfälligkeit aus Vergesslichkeit durch Regeln gelöst, die ohne Menschen greifen. Die erste ist das automatische Anlegen einer Aufgabe mit Frist an jeder Pipelinestufe: Der Abschluss wechselt in einen Status, und das System setzt den nächsten Schritt mit konkretem Termin selbst, statt zu warten, bis der Mitarbeiter daran denkt. Die zweite ist die automatische Eskalation an die Führungskraft bei Überfälligkeit: Wird eine Aufgabe nicht fristgerecht geschlossen, geht die Benachrichtigung nicht nur an den Bearbeiter, sondern auch an dessen Vorgesetzten.

Die dritte Regel betrifft den Stufenwechsel: Rückt ein Abschluss in der Pipeline weiter, wird die alte Aufgabe automatisch geschlossen oder für die neue Stufe neu erstellt. Ohne diese Regel sammeln sich im CRM über Jahre Geisteraufgaben — der Abschluss ist längst weiter, die alte Aufgabe hängt aber weiterhin überfällig da und verzerrt das Gesamtbild der Abteilung. Besonders auffällig wird das, wenn die Führungskraft den tatsächlichen Prozentsatz der Überfälligkeit berechnen will und auf Dutzende solcher toter Aufgaben stößt.

Alle drei Regeln werden einmal auf Pipelineebene eingerichtet und arbeiten danach ohne manuelles Zutun des Mitarbeiters. Den inhaltlichen Teil der Arbeit hebt das nicht auf — der Anruf muss weiterhin erfolgen und das Gespräch nach Checkliste geführt werden —, aber es nimmt die Möglichkeit, das Anlegen einer Aufgabe zu vergessen. Das Einrichten der Pipelines für den Prozess des Kunden und die Anbindung solcher Regeln ist Teil der CRM-Einführung.

Was der Verkaufsroboter dort tut, wo Regeln nicht helfen

Automatisierung in amoCRM löst die technische Ursache der Überfälligkeit, nicht aber das Problem, dass eine Anfrage eintrifft, während der Vertrieb physisch nicht arbeitet. Im laufenden Projekt GetGate gingen 27 % der Anfragen abends und am Wochenende ein — früher warteten sie bis zum Morgen, und wenn der Mitarbeiter sich an den Rechner setzte, war die Aufgabe zum Erstkontakt zeitlich bereits überfällig, selbst wenn sie rechtzeitig erstellt worden war.

Hier wirkt nicht mehr eine Automatisierungsregel, sondern der Verkaufsroboter: Er antwortet dem Kunden im Moment der Anfrage und nicht, wenn ein Mitarbeiter frei wird. Den passenden Schritt ermittelt der Roboter je nach Lage selbst — hat der Kunde etwa nicht geantwortet, bestimmt er, wann ein Rückruf günstiger ist — und hält das Ergebnis des Dialogs im CRM fest, statt dass der Mitarbeiter den Eintrag von Hand anlegt. Aufgaben verschwinden dadurch nicht ganz aus dem CRM, aber der Moment des Erstkontakts wandert dorthin, wo früher definitionsgemäß Überfälligkeit war.

Im selben Projekt GetGate wird bei den Mitarbeitern rund eine Stunde Arbeitszeit pro Tag frei — Zeit, die früher für das manuelle Anlegen von Aufgaben und den Schriftverkehr zu Standardfragen draufging. Und in einer Blindprüfung an echter Korrespondenz war die Antwort des Assistenten in 80 % der Fälle nicht schlechter als die eines Menschen, was heißt: Ein Teil des Erstkontakts lässt sich einem Roboter anvertrauen, ohne die Qualität des Dialogs zu riskieren. Mehr dazu, wie das aufgebaut ist, auf der Seite zum Verkaufsroboter.

Wozu überfällige Aufgaben werden, wenn man sie nicht behebt

Eine überfällige Aufgabe ist keine abstrakte Zeile in einem Bericht, sondern ein konkreter Kunde, mit dem nicht rechtzeitig Kontakt aufgenommen wurde. Ein bezeichnender Fall aus der Praxis: Ein Kunde mit VIP-Status arbeitete zuerst mit einem Mitarbeiter, dann ging dieser, der Kunde wurde vergessen, und er existierte im CRM fast surreal — als VIP geführt, aber niemand sprach mit ihm. Auf dem Papier sieht Überfälligkeit wie ein Prozentsatz aus, in Wirklichkeit wie ein konkreter verlorener Abschluss, von dem man zu spät erfährt.

Eine ähnliche Geschichte gilt für langfristiges Interesse. Abschlüsse, bei denen die Entscheidung des Kunden um Monate verschoben ist, gehen leicht zwischen dringenden Aufgaben unter, wenn es für sie kein Erinnerungssystem gibt. Der Mitarbeiter aktualisiert solche Abschlüsse erst im Nachhinein, mit großer Verspätung, und entscheidet neu, wann er dem Kunden schreibt — obwohl der richtige Moment für die Erinnerung längst vorbei ist.

Kein Prozentsatz der Überfälligkeit sagt für sich genommen, wie viel Geld ein Unternehmen verliert — das hängt von der Abschlusssumme, der Nische und davon ab, wie heiß der Kunde war. Das Prinzip ist aber eines: Je länger eine Aufgabe überfällig hängt, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde bereits einen anderen Anbieter gefunden hat. Das Ausmaß des Problems in eigenen Zahlen einzuschätzen, hilft die Vertriebsanalytik — die Plan/Ist-Aufschlüsselung nach Kanälen und Mitarbeitern zeigt, wo genau das Geld verloren geht, und nicht nur, wo sich Aufgaben stapeln.

Ein wöchentliches Ritual zur Durchsicht für die Vertriebsleitung

Es lohnt sich, die Durchsicht überfälliger Aufgaben zu einem regelmäßigen Ritual zu machen statt zu einer einmaligen Prüfung pro Quartal. Beginnen sollte man mit heißen Abschlüssen — jenen, bei denen der Kunde bereits zahlen will und die Aufgabe länger als einen Tag überfällig ist. Das ist die teuerste Kategorie der Überfälligkeit, und sie gehört zuerst durchgegangen, solange der Kunde noch nicht zum Wettbewerber gegangen ist.

Danach folgen Aufgaben zu Abschlüssen in aktiver Arbeit — dort, wo der Mitarbeiter anrufen, schreiben oder ein Dokument ausstellen sollte. Hier ist es wichtig, nicht nur auf die Tatsache der Überfälligkeit zu schauen, sondern auf den Inhalt: Hat der Mitarbeiter die Aufgabe formal geschlossen oder tatsächlich Kontakt aufgenommen. Die Auswertung von Konversion, Anrufen und Gesprächsqualität ist keine Frage des CRM mehr, sondern des Systems aus Regelwerken, Skripten und der Analyse von Absagegründen, womit sich der Vertriebsaufbau.

Zuletzt sollte man auf langfristige und „schlafende“ Abschlüsse schauen — jene Kunden, die man leicht vergisst, weil sie keine Dringlichkeit erzeugen. Genau in dieser Kategorie finden sich am häufigsten Geschichten wie die vom vergessenen VIP-Kunden. Diese Liste regelmäßig durchzusehen, und sei es einmal pro Woche, kostet weniger Zeit als die Wiederherstellung der Beziehung zu einem Kunden, der zu dem Schluss gekommen ist, dass man ihn vergessen hat.

Womit anfangen, Ordnung in die Aufgaben zu bringen

Bevor man Automatisierungsregeln einrichtet, lohnt es sich, den aktuellen Vertrieb zu analysieren und zu verstehen, wo genau das Geld verloren geht — an welchen Stufen, bei welchen Mitarbeitern, bei welchen Abschlussarten. Ohne diesen Schritt verwendet man leicht Zeit darauf, die falsche Ursache zu automatisieren: Benachrichtigungen dort einzurichten, wo das Problem motivational war, oder umgekehrt.

Nach der Analyse werden die Pipelines für den realen Prozess des Kunden gebaut, Kanäle und Telefonie angebunden und die Regeln zur automatischen Erstellung und Eskalation von Aufgaben eingerichtet. Lässt sich ein Teil des Erstkontakts sinnvoll an einen Roboter übergeben — etwa die Bearbeitung von Anfragen abends und am Wochenende —, wird er für die Nische trainiert und an dieselben Kanäle angebunden, in denen die Mitarbeiter bereits arbeiten.

Danach arbeitet die Abteilung unter Kontrolle: Plan und Ist sind in Echtzeit sichtbar, Überfälligkeit sammelt sich nicht unbemerkt an, und die Führungskraft sieht ein Problem in der Woche, in der es auftritt, und nicht erst ein Quartal später. Nachjustieren und Skalieren geschehen, sobald klar wird, was in der konkreten Abteilung funktioniert. Mehr Analysen ähnlicher Situationen im Blog.